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“冷”门制胜 访澳柯玛股份有限公司董事长李蔚

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2017-11-13 10:41:55        作者:       来源:环球家电网
核心提示:产品结构要适当。高、中、低端产品合理分布,工厂最经济的办法是持续运转。而企业要做大规模,还要利用金融手段。此外,还要擅长资本运作,如果有合适的对象,我们也会考虑收并购。·····

 

(石英婧、杨玲玲)   作为青岛“五朵金花”之一,澳柯玛股份有限公司(600336.SH,以下简称“澳柯玛”)建厂于1987年,至今已有30年历史。“这30年澳柯玛基本上是伴随着中国的改革开放,尤其是改革开放后中国工业的发展而成长起来,在国内国际经济转型的大背景下,企业发展中也经历过起伏。”澳柯玛董事长李蔚表示。

 秉承“没有最好,只有更好”的企业信念,围绕制冷主业,澳柯玛经历了定位“中国冷柜第一品牌(1987-2001)”“中国家电知名品牌(2001-2010)”“打造全冷链第一品牌(2010至今)”三个阶段。

工信部工业企业品牌培育专家组组长周宏宁提出:“‘冷链’是一根链条,一端连着企业的核心竞争力,另一端连着顾客需求。从制造冷柜到提供全冷链解决方案,是澳柯玛品牌定位的转变,体现的是公司经营理念升华和技术创新成果。特别是互联网与传统制冷产品的结合,使冷链各环节的参与者都得以更高效率地创造价值。”

在李蔚看来,可持续是企业发展的根本,山东孔孟文化中踏实、不张扬的基因深深影响着他,在执掌澳柯玛的10年时间里,他带领企业围绕“制冷”这一核心主业不断创新求变,成为“青岛制造”的企业样本。近期,《中国经营报》记者独家专访了澳柯玛董事长李蔚。

专注制冷做“减法”

《中国经营报》:此前,澳柯玛曾因多元化布局,先后上马电动车、太阳能(6.770, 0.40,6.28%)、锂电池、海洋生物、房地产等项目,受到外界“多元化扩张,主业不清晰”的质疑。目前企业发展思路逐渐清晰,公司如何看待这一路蜕变?

李蔚:曾经走过的弯路我们一定要正视,上市之初,我们也曾进行过多元化扩张,目前来看,是比较失败的。但是,如果没有当时的多元化布局,现在你在展厅也看不到洗衣机、小家电这些非制冷产品的出现。

近几年来,澳柯玛逐渐形成了专注制冷主业的共识,聚焦制冷主业做“减法”,形成了涵盖通用(家用)制冷、商用冷链、生物冷链、超低温设备和装备、冷链物流等的全冷链产业体系,在此基础上,澳柯玛正式推出全冷链战略,并向着“互联网+全冷链”的特色发展之路迈进。

《中国经营报》:从昔日的“冰柜大王”,到如今的智慧冷链专家,澳柯玛风风雨雨走过了30年。近年来,澳柯玛提出 “互联网+全冷链”的特色发展之路。如何解读“互联网+全冷链”,为此企业做了哪些工作,接下来还有怎样的规划?

李蔚:澳柯玛是一个有着30年历史的企业,这30年,我们在企业发展中也经历过起伏。最初,澳柯玛定位为 “冰柜大王”,此后,公司在转型过程中也走过一些弯路,后来,我们在实践中摸索出 “互联网+全冷链”的战略方向。

我们看到,现在几乎所有的家电企业都不再称自己为纯粹的家电制造企业,大家为什么如此认为呢?或许因为普遍认知里会觉得家电应用的场景比较窄,对于家电企业而言,并不是它不做家电,而是更愿意给用户提供一个智慧的整体使用场景。

原来的冷柜只是冷链上的一个终端,现在我们具备了从产地到餐桌的全冷链能力,所以我们也不把自己定位为一个纯家电企业。

近年来,澳柯玛一直在谋变,而不变的则是核心技术,以及对满足用户需求的执念。我们所有的核心技术都是围绕温度,创新也是根据用户需求。以疫苗冷链细分市场为例,澳柯玛的目标是“成为疫苗冷链领域的领导者”。自从与盖茨基金会旗下机构合作制造出ARKTEK之后,我们发现世界冷链市场巨大,目前我们又研发了一款新产品——METAFREE(元冰箱),每天通电4小时,即可保持2~8度的疫苗保存温度,这将解决非洲地区缺电、经常停电等造成的疫苗损坏问题。

与德国公司合作,未来还将推出移动式注射设备,从而形成疫苗冷链的全产品覆盖,成为一个系统的解决方案,保证疫苗的安全储存环境。

如果没有客户需求的牵引,我们不会有这么多创新,也不会对产品的稳定性提出更高的要求。比如华大基因(220.550, 5.05, 2.34%)要求我们的储存设施持续研发生产20到30年。未来,客户对温度的管理越来越精确,再过几年,人类对生物医疗的研究可能又到了新的水平,对我们的产品也提出了新的要求。

《中国经营报》:澳柯玛的研究也是跟着科研,跟着生物医疗的发展轨迹在创新变化?

李蔚:对,每一个领域都是根据它面对的服务对象在不断创新,精准掌握客户需求才是生存之道。如果澳柯玛的客户在做冷冻人或者冷冻胚胎的样本库,那么,我们就需要根据他的需求进行定制化创新,对设备的密封性、精确度以及持续性进行革新。

每一个创新性客户提出的需求都有利于促进企业进入新的研究领域,我们不能再拿做家电的批量生产思路来筛选客户。比如说去年的低温冷库问题,大概上只有四台订单,我们还是接单了,因为只有接下这四台,才有后面更广阔的市场,这对我们的研发生产都提出了新的挑战,也使我们越来越不像一个家电企业。

《中国经营报》:如你所说,客户提出一些需求,你们进行技术研发。但如果最初的订单量比较小,你们还会去做这样一个尝试吗?技术的投入成本比较高,怎么去平衡成本和利润的关系?

李蔚:作为一个上市公司,要处理好创新和效率的关系。对上市公司来说,你要考虑到创新和风险。像我们转型期间,投入压力是很大的。在这种情况下,一定要平衡好投入与产出的关系,不能不投入,但是也不能冒风险,要保证利润不会大幅下滑。在这几年,我们的投入一直在增加。研发费用、新厂房等,即使收益是滞后的,我们也需要投入。

同时,产品结构要适当。高、中、低端产品合理分布,工厂最经济的办法是持续运转。而企业要做大规模,还要利用金融手段。此外,还要擅长资本运作,如果有合适的对象,我们也会考虑收并购。

更关注利润、质量和风险

《中国经营报》:长期以来,澳柯玛坚持“没有最好只有更好”的宗旨,但在公众心目中,澳柯玛却一直有些神秘。这种低调,是刻意为之,还是有其他原因?

李蔚:澳柯玛不是一个很张扬的企业,企业的性格和人的性格是一样的。企业适当地讲,你的想法要让客户知道,但是纯粹为了博取眼球的惊人之语还是要少讲。

对于企业来说,成功反而是小概率事件,你不能对别人说,我一定要成功,我进入这个领域一定要赚大钱。

现在一些创新型的经济,犹如雾里看花,行业洗牌也非常快。我们不可否认,资本和风口形成了一种思维,不少企业依靠估值、风投等快速崛起又快速没落。而作为一个深耕行业30年的制造企业,澳柯玛从来不指望天上掉馅饼。对于我们来说,更关注利润、质量和风险。

《中国经营报》:作为国内最早进入完全竞争状态的产业,家电业这些年来面临的转型压力越来越大,材料、人力、物流等各方面成本一路上涨,家电企业利润率越来越低。面对行业竞争带来的压力,澳柯玛有何应对之策,成效如何?

李蔚:竞争是好事。纵观家电行业的发展,十多年前的家电价格与现在相比,一直在走下坡路。真正得利的是消费者,同时也锻炼了企业。

目前中国家电市场仍是民族品牌占据主导地位,为什么中国的家电企业和国外的品牌比起来,最终国外品牌没能干过民族品牌?这还要归功于充分的市场竞争,如果没有市场竞争,企业也都不会进步这么快。竞争的结果,看上去是行业利润在减少,但对于整个市场的发展却是利好的。澳柯玛1987年建厂,在短缺经济时代,澳柯玛进入冷柜领域。当时生产冰柜根本不愁卖,价格也是居高不下。但以前这种行业利润是不正常的,现在这样才算回归正常状态。

国内制冷行业潜力很大

《中国经营报》:上世纪八九十年代,海尔、海信、澳柯玛、双星、青岛啤酒(35.560,0.77, 2.21%),创造了“五朵金花”的中国制造业传奇。如今,老“五朵金花”中以家电为主业的海尔、海信、澳柯玛常被并列比较。你对于这种比较怎么看?

李蔚:青岛三家家电企业,从竞争中走出来,竞争促使大家都在进步,并创造了很好的生态圈,形成了良好的产业集群。但总体来说,还有所差异,各有所长,这正是竞争形成的结果。

对于澳柯玛来看,有多大能力干多大事,多元化和专业化各有利弊,我们的体量并不算大,进行多元化布局的确是不合时宜的。2015年澳柯玛调整企业定位,提出了“互联网+全冷链”的战略。出发点就是要发挥自己的特长,即专注制冷技术。

《中国经营报》:公司对自身发展有着怎样的定位?

李蔚:澳柯玛在产品改善上具有天然的劣势,因为冰柜很难做得高端,而且冰柜作为一个功能型产品,几乎不面向家庭用户。客户对产品的要求更多是温度稳定,质量可靠,如果把这个产品做得多么炫酷,那就脱离了产品的本源。

冰柜市场在家电市场品类中算是小众市场,它和冰箱的销售比例差不多是1:7,也就是说,卖出7台冰箱的同时,差不多能有1台冰柜卖出。但是,小众市场做得好也是专注的结果。我们坚守自己的阵地,耐心、专注,往专业化延伸,十年二十年不断突破技术瓶颈。

《中国经营报》:这几年外界对澳柯玛的发展仍不乏质疑,企业的发展除了突破主业不清晰的瓶颈,还需要哪些方面的提升?

李蔚:未来,澳柯玛要更加关注用户需求,不断进行细分。比如根据不同茶叶进行温度划分的茶叶柜、用于家庭储存药品的药品柜等等,这些高端需求都有很大的空间。此外,中国市场呈梯次发展,基于巨大的人口数量,任何一个细分市场拿出来都是巨大的。以澳柯玛-40℃深冷速冻冷柜为例,就是满足了市场对高端食材冷藏的需求。

同时我观察,目前国内的冷链市场,与美国等相比差距较大,仍有很大的提升空间,市场潜力巨大。目前国内的冷链需求参差不齐,即使对疫苗这种严格监管的制品,仍出现诸如山东毒疫苗等事件,更说明冷链市场的不健全。但随着市场对冷链要求的提升,这个市场还会扩大。

深度 守住本分才能成为百年老店

站在青岛经济技术开发区临港工业园澳柯玛总部大楼前,双海豚图标格外醒目,身后仅一街之隔,海尔与海信的科技园与澳柯玛隔街相对。

作为青岛家电三杰之一,澳柯玛从最初的“冰柜大王”,发展成“制冷专家”,现在定位成“互联网+全冷链”的专家,其间走过弯路,却从未丢弃制冷主业。

这不是一个高利润的行业,这个行业也需要静下心来打磨。如今,澳柯玛看准了“互联网+全冷链”的战略定位,立志将企业打造成全冷链行业的第一品牌。

日前,记者参观澳柯玛智能制造工厂看到,运用大数据、智能化、物联网、云计算等技术,澳柯玛推出了“ICM智慧全冷链管理系统”。用户通过手机或电脑客户端即可实现对全冷链各环节物品的入库、销售、存储等进行综合信息管理,实现库存管理、订单管理、智能配货、能耗管理等,实时掌控在途物品数量变化。

在打通生鲜全冷链系统解决方案基础上,澳柯玛还在医用冷链、超低温等领域进行了深入布局,并因此赢得了不少国际合作伙伴。比尔·盖茨就曾评价“澳柯玛是理想的合作伙伴”。在澳柯玛的展厅里,一款名为ARKTEK的“被动式疫苗存储设备”,虽然其貌不扬,但因为能方便安全地储存疫苗,成为挽救许多贫困地区生命的重要设备,被称为“生命之桶”,比尔·盖茨多次在公众场合赞扬其“是一项了不起的成就”。

此前不久,在由深圳国家基因库、华大基因、澳柯玛等共同主办的科技援藏行动中,一次跨越4000多公里、为期6天的科技援藏超低温冰箱运送任务圆满完成。此次捐赠的100台“-86℃超低温专业冷冻冰箱”,全部由澳柯玛生产,主要用于存储包虫病等疾病的检验检测样本。

在与记者交谈的近两个小时的时间里,李蔚侃侃而谈、直抒胸臆,骨子里的儒商情怀也在不经意间流露。

李蔚的办公室朴素、简洁,深红色的书柜里放满各类书籍。让记者好奇的是,书柜的一个柜门上突兀地粘贴着一张从杂志上精心裁剪下来的白纸。记者走进看到,这页纸上印着一篇短文——《没有利润的公司是可耻的》。

文章中提到,“要想成为百年老店,就必然要经历酷暑和严寒。当经济跌入低谷,营收大降,借贷无门,资本市场冰封时,企业要想活下来,就得守住本分。没有利润的企业就像一个不能自食其力的成年人,是可耻的。” 李蔚说,他对文章的观点深有感触,于是剪切下来,以激励自己。

老板 秘籍

1. 澳柯玛如何理解多元化布局?

曾经走过的弯路我们一定要正视,上市之初,我们也曾进行过多元化扩张,目前来看,是比较失败的。但是,如果没有当时的多元化布局,现在你在展厅也看不到洗衣机、小家电这些非制冷产品的出现。

近几年来,澳柯玛逐渐形成了专注制冷主业的共识,聚焦制冷主业做“减法”,形成了涵盖通用(家用)制冷、商用冷链、生物冷链、超低温设备和装备、冷链物流等的全冷链产业体系,在此基础上,澳柯玛正式推出全冷链战略,并向着“互联网+全冷链”的特色发展之路迈进。

2. 如何处理好创新和效率的关系?

作为一个上市公司,要处理好创新和效率的关系。对上市公司来说,你要考虑到创新和风险。像我们转型期间,投入压力是很大的。在这种情况下,一定要平衡好投入与产出的关系,不能不投入,但是也不能冒风险,要保证利润不会大幅下滑。在这几年,我们的投入一直在增加。研发费用、新厂房等,即使收益是滞后的,我们也需要投入。

同时,产品结构要适当。高、中、低端产品合理分布,工厂最经济的办法是持续运转。而企业要做大规模,还要利用金融手段。此外,还要擅长资本运作,如果有合适的对象,我们也会考虑收并购。

 

李蔚简介

李蔚,山东青岛人,1969年1月出生,清华大学经济管理学院研究生,现任青岛澳柯玛控股集团有限公司董事长、党委书记,澳柯玛股份有限公司董事长。中国企业家协会理事,青岛市企业联合会副会长,山东省人大代表。

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李蔚1999年12月至2001年2 月任青岛市担保中心副主任;2001年2月至2008年2月任青岛市企业发展投资有限公司副总经理;2006年4月任青岛澳柯玛集团总公司副董事长、青岛澳柯玛股份有限公司董事长;2010年5月任青岛澳柯玛集团总公司党委书记、董事长,澳柯玛股份有限公司党委书记、董事长;2017年1月,任青岛澳柯玛控股集团党委书记、董事长,澳柯玛股份有限公司党委书记、董事长;2017年4月,任青岛澳柯玛控股集团党委书记、董事长,澳柯玛股份有限公司董事长。

自2006年执掌澳柯玛以来,李蔚先后获得“山东省轻工业建国六十周年功勋企业家”“山东省优秀企业家”“中国杰出质量人奖”“2013-2014年度全国优秀企业家”“2013青岛年度十大经济人物”“青岛市拔尖人才”“青岛市劳动模范”等荣誉称号。

(文章来源:中国经营网   作者:石英婧、杨玲玲)

 

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